Sieć konwergentna

Klienci oczekują szybkiego, niezawodnego i bezpiecznego dostępu do Internetu; z ich punktu widzenia, technologia świadczenia usług ma drugorzędne znaczenie. Jesteśmy głęboko przekonani, że spełnienie oczekiwań klientów wymaga doskonałej jakości zarówno sieci komórkowej jak i stacjonarnej. Sam dostęp mobilny nie wystarczy. Szybki dostęp stacjonarny jest konieczny, by sprostać zapotrzebowaniu na streaming i stale rosnącemu ruchowi transmisji danych, a jednocześnie zapewnić klientom oczekiwaną jakość usług w sieci mobilnej. Ponadto, znacząca część naszej działalności jest skierowana do klientów biznesowych, którzy nie mogą polegać wyłącznie na technologii komórkowej.

Sieć stacjonarna – od usług tradycyjnych do przyszłościowych łączy światłowodowych

W 2015 roku podjęliśmy strategiczną decyzję o przystąpieniu do inwestycji na dużą skalę w rozbudowę sieci światłowodowej w technologii FTTH (fibre to the home – światłowód bezpośrednio do mieszkania). To strukturalnie poprawia naszą pozycję konkurencyjną i zapewnia nam narzędzie do odzyskania udziału w rynku na gęsto zaludnionych obszarach. Jest to przy tym istotny element w realizacji naszej strategii konwergencji i jedno z kluczowych narzędzi do przywrócenia wzrostu.

Po trzech latach od rozpoczęcia inwestycji, objęliśmy zasięgiem usług światłowodowych 2,5 mln gospodarstw domowych. To oznacza, że jesteśmy mniej więcej w połowie cyklu inwestycyjnego. Naszym celem jest bowiem objęcie zasięgiem ponad 5 mln gospodarstw domowych do końca 2020 roku. W tej liczbie znajdzie się większość gospodarstw domowych w dużych aglomeracjach i znaczna część w mniejszych miastach, a także około 370 tys. gospodarstw domowych na terenach mniej zurbanizowanych, gdzie sieć światłowodowa zostanie zbudowana w ramach programu POPC, współfinansowanego ze środków unijnych.

Strategia rozwoju usług światłowodowych przewiduje nie tylko budowę własnej infrastruktury, ale również – tam gdzie jest to technicznie możliwe i biznesowo opłacalne – zawieranie umów na dostęp hurtowy z innymi operatorami sieci światłowodowej. Na koniec roku, przy wykorzystaniu infrastruktury innych operatorów w zasięgu naszych usług znajdowało się około 200 tys. gospodarstw domowych.

W 2017 roku przyspieszyliśmy rozbudowę sieci światłowodowej. Objęliśmy jej zasięgiem około miliona nowych gospodarstw domowych, to jest znacznie więcej niż w 2016 roku. Planujemy utrzymać tę dynamikę w 2018 roku. Tegoroczne plany zakładają położenie większego nacisku na mniejsze miasta i domy jednorodzinne – a nie tylko bloki wielorodzinne. Obecnie, na małe miasta przypada około 15% całkowitego zasięgu sieci, a na domy jednorodzinne – poniżej 1%. W przypadku domów jednorodzinnych koszty budowy są wyższe, ale z drugiej strony, ze względu na mniejszą konkurencję, można oczekiwać znacznie większego popytu na nasze usługi. Dotychczasowe doświadczenia potwierdzają te oczekiwania. Inwestycje w osiedlach domów jednorodzinnych planujemy częściowo realizować poprzez umowy hurtowe z miejscowymi operatorami małych sieci światłowodowych, co będzie najefektywniejsze kosztowo.

Będziemy także wykorzystywać możliwości poprawy monetyzacji naszych inwestycji w sieć światłowodową poprzez zapewnienie dostępu hurtowego innym operatorom. W grudniu 2017 roku podpisaliśmy list intencyjny w sprawie takiego dostępu z T-Mobile Polska.

Będziemy bardzo ściśle monitorować program rozbudowy pod względem monetyzacji, to jest liczby klientów i wartości, jaką wnoszą. Będzie to zależeć głównie od stopnia konkurencji i skuteczności sprzedaży. Inwestycje w łącza światłowodowe mają z natury charakter długofalowy. W naszej ocenie jest to technologia przyszłościowa i w późniejszym okresie można będzie w razie potrzeby łatwo zwiększać parametry transmisji.

Sieć mobilna – większe pasmo dla LTE

Rozstrzygnięta w październiku 2015 roku aukcja na częstotliwości w pasmie 800 MHz i 2600 MHz znacząco poprawiła naszą strategiczną pozycję na rynku komórkowym. Nabycie dwóch bloków w pasmie 800 MHz – choć bardzo kosztowne – było absolutnie niezbędne, gdyż umożliwiło nam oferowanie konkurencyjnych usług i skuteczną rywalizację na terenie całego kraju. Potwierdza to skokowy wzrost ruchu LTE (o 180% w ujęciu rocznym w 2017 roku). Do końca 2017 roku, w zasięgu naszej sieci LTE (4G), na zewnątrz budynków, znaleźli się niemal wszyscy mieszkańcy Polski, zaś pokrycie wewnątrz budynków osiągnęło 96%. W celu sprostania dynamicznie rosnącemu ruchowi LTE, w 2018 roku skoncentrujemy się na reorganizacji przeznaczenia dostępnych częstotliwości, zwiększając pasmo dla tej technologii kosztem pasma przeznaczonego do obsługi sieci 2G i 3G. Umożliwi to znacznie efektywniejsze wykorzystanie pasma i poprawi jakość doświadczenia klientów.

Będziemy także analizować inne możliwości poprawy efektywności wykorzystania pasma, w tym zamianę częstotliwości. W celu zwiększania szybkości dostępu do Internetu będziemy nadal dążyć do agregacji pasma. Na koniec 2017 roku, blisko 40% spośród 10 tys. stacji bazowych LTE umożliwiało agregację pasma, a w 2018 roku planujemy dalszy znaczący postęp w tym zakresie.

Przez „konwergencję” rozumiemy świadczenie pakietu usług mobilnych i stacjonarnych, które zaspokajają potrzeby przeciętnego gospodarstwa domowego. Naszym zdaniem, w Polsce istnieje duży potencjał dla konwergencji, gdyż zdecydowana większość gospodarstw domowych nadal płaci za media i usługi telekomunikacyjne kilku różnym operatorom. Konsolidacja tych płatności niesie zarówno wygodę jak i korzyści finansowe. Doświadczenia z innych krajów europejskich (Hiszpania, Francja) pokazują, że konwergencja może być skuteczną formułą komercyjną na pozyskanie gospodarstw domowych. Zgodnie z podejściem opartym na koncentracji na wartości, uczyniliśmy z oferty konwergentnej flagową propozycję dla gospodarstw domowych. Jednocześnie ograniczyliśmy reklamę usług mobilnych i stacjonarnych oferowanych oddzielnie.

Konwergencja niesie następujące istotne korzyści:

• Zapewnia przewagę nad konkurencją i stanowi kluczowy wyróżnik na rynku. Z jednej strony, operatorzy kablowi nie oferują na większą skalę usług mobilnych. Z drugiej strony, konkurencyjni operatorzy komórkowi nie inwestują w dostęp stacjonarny.
• To doskonałe narzędzie do budowania lojalności klientów. Wskaźnik rezygnacji wśród klientów ofert konwergentnych jest znacznie niższy niż w przypadku klientów korzystających z pojedynczych usług.
• Umożliwia dosprzedaż usług, pozwalając uzyskać większy udział w wydatkach gospodarstw domowych na usługi telekomunikacyjne i media.

Orange Love – nowa formuła oferty konwergentnej

Strategię konwergencji realizujemy już od kilku lat. Jednak na początku 2017 roku, zmieniliśmy formułę naszej oferty. Poprzednia oferta, Orange Open, była oparta na zasadzie doboru usług. Klienci otrzymywali rabat cenowy za każdą dodatkową usługę, którą zakupili. Wraz z rozwojem rynku, ta koncepcja w dużej mierze straciła na konkurencyjności. W lutym 2017 roku zastąpiliśmy ją ofertą Orange Love – gotowym pakietem usług stacjonarnych i mobilnych, oferowanym po stałej, atrakcyjnej cenie. Pakiet podstawowy można za dopłatą rozszerzyć o kolejne karty SIM, większe prędkości dostępu w łączu światłowodowym czy dodatkowe programy telewizyjne. Towarzyszy temu bogata oferta smartfonów w atrakcyjnych cenach. Co ważne, oferta Orange Love jest dostępna dla każdej technologii dostępu szerokopasmowego (światłowód lub kabel miedziany), a także w przypadku usługi LTE wykorzystywanej do użytku domowego. Dzięki temu, możemy sprzedawać tę ofertę na terenie całego kraju, co znacznie zwiększa efektywność.

Oferta TV – ważny czynnik sukcesu

Ważnym czynnikiem sukcesu naszej strategii konwergentnej jest jakość oferty telewizyjnej, która w przypadku polskich konsumentów odgrywa istotną rolę przy wyborze dostawcy usług. W 2016 roku, zmieniliśmy podejście do pozyskiwania treści telewizyjnych oferowanych zarówno w technologii IPTV jak i satelitarnej. Pozwoliło nam to na większą elastyczność w kształtowaniu ofert i cen. W 2017 roku, jako pierwszy operator w Polsce, wprowadziliśmy dekoder, który umożliwia klientom odbiór sygnału telewizyjnego w jakości 4K Ultra HD. Nasza oferta telewizyjna dopiero ostatnio stała się w pełni konkurencyjna względem operatorów kablowych, co skutecznie przyczynia się do budowania wizerunku Orange jako wiarygodnego dostawcy treści programowych. Zamierzamy jednak pozostać wyłącznie dystrybutorem kontentu – nasza strategia nie przewiduje znaczących inwestycji w tworzenie własnych programów.

Budowanie pozytywnych doświadczeń klientów

W centrum wszystkiego, co robimy, są nasi klienci. Dlatego koncentrujemy nasze działania na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów oraz trwałych i silnych relacji z nimi, wykorzystując nowoczesne kanały cyfrowe.

Skupiamy wszystkich pracowników wokół wspólnej idei dostarczania klientom Orange niepowtarzalnych doświadczeń, począwszy od tworzenia oferty produktów, poprzez planowanie procesów, po zapewnienie właściwej struktury kanałów kontaktu.

Od wielu lat badamy jakość doświadczenia klientów za pomocą wskaźnika NPS (Net Promoter Score), który jest miarą ich lojalności i jakości budowanych z nimi relacji. Naszym strategicznym celem jest osiągnięcie do 2020 roku pozycji najczęściej polecanego operatora telekomunikacyjnego w Polsce. Na koniec 2017 roku zajęliśmy w rankingu NPS drugie miejsce wśród operatorów telekomunikacyjnych (awans o cztery pozycje w porównaniu z 2013 rokiem), co pokazuje, że kierunek, jaki przyjęliśmy w prowadzonych działaniach – zorientowanych na klientach, ich potrzebach i oczekiwaniach – jest właściwy.

Podejście oparte na tzw. „podróży klienta”

W ramach procesu transformacji całej organizacji w kierunku lepszego zrozumienia wpływu na doświadczenia klientów, w 2017 roku wdrożyliśmy podejście oparte na tzw. podróży klienta. Jego podstawę stanowi mapa podróży klienta, która jest punktem wyjścia do budowania strategii relacji z klientami.

Odwzorowanie podróży klienta, które odgrywa podstawowe znaczenie w analizie całego procesu relacji z klientami, stało się katalizatorem zmian w Orange Polska. Zmiany te zmierzają w kierunku usprawnienia procesów i poprawy doświadczeń klientów, którzy w efekcie polecają naszą firmę innym, przyczyniając się do poszerzenia bazy odbiorców naszych usług.

Poniżej przedstawiono kilka przykładowych rozwiązań wdrożonych w 2017 roku, które zwiększyły satysfakcję klientów ograniczając ich wysiłek poprzez uproszczenie, automatyzację i cyfryzację relacji z Orange:

• Unikalny w skali europejskiej system samodzielnej wymiany karty SIM – klient, kupując starter, jest w stanie samodzielnie, w ciągu kilku minut wymienić kartę na pasującą do jego telefonu.
• Wdrożenie nowej polityki korzystania z usług Orange w roamingu na obszarze Unii Europejskiej; ponadto, jako pierwsi na rynku udostępniliśmy klientom zindywidualizowane narzędzie SMS informujące o limitach połączeń głosowych, SMS, MMS i transmisji danych, dzięki czemu mogą lepiej zarządzać kosztami i pakietami.
• Nowa, ulepszona architektura portalu orange.pl – uproszczenie struktury i nowy kontent ułatwiają klientom dotarcie do poszukiwanych informacji.
• Zdalne restartowanie modemów internetowych – zmniejszenie wysiłku klientów i liczby kontaktów z Orange.
• Jedna faktura dla klientów korzystających z pakietu usług mobilnych i stacjonarnych Orange Love – uproszczenie rozliczeń i płatności za usługi.
• Certyfikat „OK Senior” – Orange, jako pierwsza firma telekomunikacyjna w Polsce, otrzymał certyfikat potwierdzający wysoką jakość obsługi osób starszych. Obsługa ta odpowiada na rzeczywiste potrzeby tych osób, chroni je przed nadużyciami i jest przyjazna, zrozumiała i łatwo dostępna.
• Robotyzacja procesów obsługowych – krótszy czas realizacji i brak błędów w działaniach biznesowych. Robotyzacja tych procesów to kierunek, w którym obecnie zdążają wiodące firmy na świecie, zaś Orange jest jednym z prekursorów tego trendu w Polsce.

Lepsze doświadczenia klientów – zaangażowanie całej organizacji

We wzmacnianie kultury zorientowanej na klienta zaangażowana jest cała organizacja, począwszy od pracowników liniowych aż po Zarząd.

Co miesiąc, członkowie Zarządu i dyrektorzy wykonawczy analizują wyniki badań, identyfikując kwestie mające wpływ na satysfakcję klientów i definiując niezbędne działania. Gośćmi specjalnymi tych spotkań są klienci, którzy opowiadają o swoich doświadczeniach z Orange. Efekty prowadzonych działań są w trybie cotygodniowym monitorowane przez kluczowych menedżerów, podlegających bezpośrednio Zarządowi.

Wszyscy członkowie kadry kierowniczej regularnie kontaktują się telefonicznie z klientami, którzy w badaniu satysfakcji wyrazili niezadowolenie, by poznać problemy z pierwszej ręki i móc je jak najlepiej rozwiązać.

W każdym kwartale pracownicy i menedżerowie funkcji wsparcia spędzają co najmniej jeden dzień na pierwszej linii, obserwując i pomagając w obsłudze klientów. Dzięki takim doświadczeniom, poszerzamy zrozumienie perspektywy klientów w całej firmie.

Ponadto, każdy pracownik ma możliwość włączenia się w poprawę jakości doświadczenia klienta poprzez udział w klubach „Słuchamy i Działamy”, działających w oparciu o metodykę ciągłego doskonalenia. W 2017 roku funkcjonowało aktywnie 150 takich klubów.

Cyfryzacja – coraz ważniejszy trend dla naszych klientów

Postępująca cyfryzacja odgrywa rosnącą rolę we wszystkich sferach życia naszych klientów. My także zmierzamy w tym kierunku. Obecnie, w Polsce ponad połowa osób korzysta z mediów społecznościowych, 34% dokonuje zakupów przez Internet, a ponad 50% używa usług bankowości elektronicznej. Rozwiązania takie jak usługi dostępne z aplikacji mobilnych (bez interfejsu internetowego), zakupy mobilne czy obsługa klienta przy użyciu botów lub poprzez czat w aplikacji stają się coraz bardziej rozpowszechnione. Usługi cyfrowe mają być do dyspozycji klientów wtedy, gdy ich potrzebują, zapewniając im swobodę wyboru, modyfikacji i rezygnacji z usługi. Umożliwiając tworzenie wysoce spersonalizowanych ofert, usługi cyfrowe podnoszą kontakty pomiędzy operatorem a klientem na zupełnie nowy poziom. Trend ten najszybciej rozpowszechnia się wśród młodszego pokolenia: to oni najwcześniej wybierają rozwiązania cyfrowe i aktywnie wiążą się z markami, które lubią, ale jednocześnie mają najwyższe oczekiwania wobec usług. Jednocześnie, świat cyfrowy zaczyna być płynnie powiązany z tradycyjnym światem poza siecią. Pojawia się tendencja w kierunku podejścia opartego na wielokanałowości, przy którym Internet stymuluje zakupy poza siecią (efekt ROPO – poszukiwanie informacji w sieci, zakupy w sklepie stacjonarnym) – i odwrotnie.

W obliczu bardzo silnej konkurencji, utrzymującej się presji na przychody oraz wciąż znacznego obciążenia wynikającego z historii firmy, nasza strategia kładzie duży nacisk na poprawę efektywności po stronie kosztów i nakładów inwestycyjnych. Dodatkowy nacisk na ten obszar położono w strategii Orange. one, która koncentruje się na tworzeniu wartości we wszystkich aspektach działalności. Chcemy być organizacją efektywną, cyfrową i elastyczną, silnie obecną w Internecie i dysponującą wysoce zautomatyzowanymi procesami oraz zdolną do ograniczania kosztów i znajdywania oszczędności w wyniku poprawy efektywności.

Poprawa marży bezpośredniej dzięki ukierunkowaniu na wartość

Wraz z przyjęciem strategii Orange.one zmieniliśmy nasze podejście komercyjne, które obecnie zakłada znacznie większą równowagę pomiędzy ilością a wartością. Oferta konwergentna Orange Love odróżnia nas od konkurencji i pozwala efektywniej osiągać cele komercyjne. Znacząco obniżyliśmy dopłaty do telefonów komórkowych oraz zoptymalizowaliśmy strukturę kanałów dystrybucji, co przyczyniło się do poprawy marży bezpośredniej. Aby wspomóc tworzenie wartości, uprościliśmy oferty komercyjne, zarówno konwergentne jak i wyłączne, budując je na zasadzie „więcej za więcej”, rezygnując z części ofert rozwadniających wartość i wprowadzając opłaty za każdą dodatkową usługę. Taka strategia zakłada, że na rynku utrzyma się wysoka konkurencja, ale pojawią się oznaki odbicia.

Przebudowa procesów

Nasz model biznesowy obejmuje łańcuch powiązanych ze sobą procesów, które umożliwiają świadczenie usług. Są to generalnie procesy złożone, co po części wynika z historii Orange Polska jako operatora dominującego. W ramach realizacji strategii Orange.one, wdrożyliśmy kompleksowy program transformacji procesów w celu ich uproszczenia oraz, gdzie to możliwe, automatyzacji i cyfryzacji. W efekcie oczekujemy oszczędności w zakresie kosztów operacyjnych i nakładów inwestycyjnych.

Wśród wielu podjętych działań można wymienić dwa przykłady:

• automatyzacja uruchamiania usługi światłowodowej i systemu monitorowania problemów,
• zintegrowana platforma informatyczna dla celów sprzedaży i obsługi klienta, znacznie skracająca czas obsługi dla wszystkich produktów.

Dalsza optymalizacja kosztów pośrednich z jasno określonym celem

Od wielu lat optymalizujemy pośrednie koszty operacyjne, generując setki milionów złotych oszczędności rocznie. Zamierzamy to kontynuować w kolejnych latach. Źródłem oszczędności będą wspomniane wyżej usprawnienia, które uwolnią zasoby, a także optymalizacja i uproszczenie procesów. Będziemy z większą uwagą i bardziej wybiórczo korzystać z zasobów. Planujemy oszczędności we wszystkich grupach kosztowych – pokazanych na wykresie poniżej. Jednym z celów finansowych, jakie określiliśmy w strategii Orange. one, jest obniżenie kosztów pośrednich o 12-15% (tj. około 4 mld zł) w latach 2016-2020. Nie obejmuje to wzrostu kosztów w wyniku inflacji, skutków presji na koszty pracy oraz kosztów związanych z rozwojem nowej działalności.

Największą grupą kosztów, a zarazem najważniejszym źródłem oszczędności, są koszty pracy. Na przestrzeni ostatnich pięciu lat (2012-2017), zmniejszyliśmy liczbę pracowników o około jedną trzecią – i zamierzamy kontynuować ten proces. Skalę redukcji zawsze negocjujemy z partnerami społecznymi (w Orange Polska działa 17 organizacji związkowych). Podpisana w grudniu 2017 roku nowa Umowa Społeczna, która obejmuje lata 2018-2019, przewiduje przyspieszenie optymalizacji zatrudnienia. Zgodnie z planem, w ciągu tych dwóch lat z odejść dobrowolnych może skorzystać 2 680 osób, co stanowi 18% ogółu zatrudnionych na koniec 2017 roku.

W Orange Polska już od kilku lat wdrażamy politykę społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) we wszystkich obszarach działalności. Nasza strategia CSR uwzględnia cele biznesowe firmy i wpisuje się w ich realizację. Kluczowym elementem w tworzeniu strategii były wnioski z dialogu z interesariuszami, trendy rynkowe oraz wyzwania społeczne dla naszej branży w Polsce i na świecie. Odpowiedzialność społeczna to dla nas kultura organizacyjna, która w tworzeniu i realizacji strategii biznesowej uwzględnia oczekiwania pracowników i innych grup interesariuszy – klientów, inwestorów, dostawców, partnerów biznesowych i społecznych oraz środowiska naturalnego. Wierzymy, że takie podejście przynosi korzyści firmie i jej otoczeniu, prowadzi do długofalowego rozwoju oraz przyczynia się do podnoszenia jakości życia nas wszystkich. Dlatego w Orange Polska stworzyliśmy strategię społecznej odpowiedzialności, skupiając się na pięciu obszarach, kluczowych z punktu widzenia naszej branży i działalności na polskim rynku. W 2016 roku przyjęliśmy nową strategię społecznej odpowiedzialności na lata 2016-2020. Fundamentem tej strategii jest odpowiedzialne zarządzanie – nasze wartości, zasady etyki, zgodność z wymogami oraz dialog z interesariuszami jako narzędzie poznawania ich oczekiwań. Na tym fundamencie opierają się cztery filary naszej strategii CSR:

• Integracja cyfrowa - Chcemy, aby każdy mógł korzystać z możliwości cyfrowego świata, niezależnie od umiejętności, miejsca zamieszkania, wieku czy sprawności.
• Bezpieczna sieć - Chcemy, aby korzystanie z najnowszych technologii było proste i wolne od zagrożeń.
• Czyste środowisko - Chcemy realizować nasze cele biznesowe z poszanowaniem zasad ekologii i w harmonii ze środowiskiem.
• Ciekawy zespół - Chcemy tworzyć kulturę współpracy, w której wszyscy pracownicy czują się szanowani oraz swobodnie realizują cele zawodowe i życiowe pasje.

Odpowiedzialne zarządzanie i działania w ramach tych czterech filarów przyczyniają się do wpływu na społeczeństwo, który można analizować w sześciu obszarach: gospodarka, innowacje, klienci, środowisko, społeczności i pracownicy.

Prawa człowieka

Z uwagi na model biznesowy i charakter łańcucha dostaw, polityka w zakresie praw człowieka jest formułowana na poziomie międzynarodowym przez Grupę Orange. Poza ogólnymi ramami Powszechnej Deklaracji Praw Człowieka, konwencji Międzynarodowej Organizacji Pracy (MOP) i zasad Global Compact, Grupa przestrzega Wytycznych ONZ dotyczących biznesu i praw człowieka, ustanowionych w 2011 roku.

Działania grupowe w odniesieniu do poszanowania podstawowych praw człowieka koncentrują się w trzech głównych obszarach:

• relacje z pracownikami,
• relacje z dostawcami,
• poszanowanie prywatności i wolność wypowiedzi.

Kwestie odnoszące się do przestrzegania praw człowieka są zawarte w Kodeksie Etyki Orange Polska. Szanujemy wszystkich ludzi i ich prawo do prywatności. Akceptujemy różnorodność rozumianą w kategoriach pochodzenia, rasy, płci, kultury, wieku i stanu cywilnego, a także przekonań religijnych i politycznych oraz przynależności do organizacji społecznych i zawodowych.

Obecnie pracujemy nad opracowaniem polityki w zakresie praw człowieka dla Orange Polska. Prawa człowieka są też elementem dialogu z interesariuszami. O równym traktowaniu bez względu na wiek, płeć czy sprawność rozmawialiśmy podczas dialogu na temat różnorodności i równości płci. Prawa w zakresie prywatności i ochrony danych są zaś przedmiotem naszej polityki w zakresie bezpieczeństwa klientów.

Kluczowy cel finansowy: przywrócenie trwałego wzrostu przychodów i zysków

Nasze wyniki finansowe od wielu lat podlegają stałej erozji. Przyczyniły się do tego głównie następujące czynniki:

• konieczność dostosowania się do silnej konkurencji, głównie w usługach mobilnych, w celu obrony udziałów w rynku,
• bardzo znacząca ekspozycja w segmencie stacjonarnych usług głosowych, które są skutecznie wypierane przez przystępne cenowo usługi komórkowe,
• obowiązki regulacyjne ograniczające elastyczność kształtowania ofert handlowych,
• słabo rozwinięta stacjonarna infrastruktura szerokopasmowa w dużych miastach, co spowodowało utratę udziału w rynku na rzecz operatorów kablowych.

Właściwa realizacja strategii Orange.one będzie prowadzić do zbudowania modelu biznesowego, który pozwoli nam przezwyciężyć ten niekorzystny trend i stopniowo powrócić na ścieżkę wzrostu. Naszą ambicją jest stabilizacja EBITDA w 2018 roku, stabilizacja przychodów w 2019 roku oraz trwały wzrost EBITDA i przychodów począwszy od 2020 roku. Oczekiwana stabilizacja skorygowanego zysku EBITDA w 2018 roku będzie pierwszym okresem bez spadku od 9 lat.

Stabilizacja przychodów ze sprzedaży w 2019 roku i wzrost w kolejnych latach będzie osiągnięty dzięki następującym czynnikom: znaczący wzrost liczby klientów i usług konwergentnych, większy nacisk na tworzenie wartości, skuteczny rozwój i dynamiczny wzrost działalności w obszarach komplementarnych do usług telekomunikacyjnych (ICT, Orange Energia, Orange Finanse, Orange Smart Care, sprzedaż sprzętu) oraz spadek udziału tradycyjnych usług stacjonarnych w całości przychodów.

Poprawa trendu przychodów przełoży się na polepszenie trendu zysku EBITDA, na który będzie również pozytywnie oddziaływać dźwignia operacyjna oraz dalsza optymalizacja kosztów. Prognozujemy redukcję bazowych kosztów pośrednich działalności o 12-15% do 2020 roku (w porównaniu z poziomem z 2016 roku). Oszczędności będą dotyczyły wszystkich grup kosztów, między innymi kosztów pracy, usług obcych, kosztów ogólnych i administracyjnych, energii oraz utrzymania sieci, i będą w dużym stopniu wynikiem kompleksowej transformacji procesów wewnątrz Orange Polska na każdym etapie naszego modelu biznesowego: sieci, produktów i usług, dystrybucji oraz obsługi klienta. Celem transformacji ma być uproszczenie, automatyzacja i cyfryzacja procesów.

Planowane nakłady inwestycyjne będą odzwierciedlały program poprawy jakości sieci oraz konieczność transformacji biznesu. Wstępnie przewidujemy do roku 2020 nakłady w wysokości co najmniej 2 mld zł rocznie, w tym w latach 2018-2020 oczekiwane nakłady w wysokości ok. 2,8 mld zł na rozbudowę sieci światłowodowej w celu objęcia jej zasięgiem ponad 5 mln gospodarstw domowych do końca 2020 roku.